Trouver le talon d’achille : 5 conseils pour minimiser les menaces envers vos cargaisons

Le 24 juillet 2024

Voici une vérité peu remarquable : les chefs de la sécurité se penchent sur la sécurité et les PDG se penchent sur la portée globale de l’exploitation. Parfois, cela signifie qu’il y a un fossé entre ce que le chef de la sécurité croit être la bonne voie et ce que le PDG a en tête. Mais, ça peut se passer autrement.

Dans un récent webinaire (en anglais), l’équipe de CarriersEdge a eu une occasion en or : la chance de s’entretenir avec Trevor Bent d’Eassons Transport, quelqu’un qui a de l’expérience tant en qualité de chef de la sécurité que de PDG. Ayant vu ce qui se passe de ces deux points de vue, M. Bent a une perspective unique sur la façon dont la sécurité est gérée et comprise, de la cour à la table de conseil.

Dans le premier d’une série de deux articles, nous portons notre attention sur certaines recommandations à l’intention des chefs de la sécurité en termes d’adoption de la part des conducteurs, des dirigeants, et ce dont il faut tenir compte dans votre propre approche pour obtenir des résultats en matière de sécurité.

Les pièges courants

Il y a trois types de problèmes qui font parfois trébucher les chefs de la sécurité :

• Trop se fier aux règlements et à leur application;
• Manquer d’uniformité dans les messages et le suivi;
• Ignorer comment obtenir l’appui des dirigeants pour leurs démarches envers la sécurité.

Heureusement, il existe des façons de les gérer si vous savez à quoi vous en tenir.

J’ai des règlements

En se remémorant ses débuts, M. Bent note qu’un grand nombre de chefs de la sécurité tombent dans le piège de se concentrer sur la conformité, ce qui les fait passer pour des policiers. Croyant que leur rôle ultime est de faire respecter les règles (« J’ai des règlements et tu dois les suivre! »), ces gens peuvent donner l’impression d’être des enquêteurs hérissés, plutôt qu’une source de soutien à l’équipe.

La réalité, déclare M. Bent, c’est qu’il s’agit « d’une industrie axée sur les personnes », et cette carapace est moins efficace qu’on peut le croire. Bon d’accord, vous pouvez être dur envers les autres, et sans compromis. Mais, en fin de compte, tout ce que vous ferez, c’est passer d’une catastrophe à l’autre (et les gens vous fuiront), au lieu d’être une ressource qui aide à améliorer constamment les compétences de vos gens, les données de sécurité et le résultat net de l’entreprise.

Prenez plutôt une approche plus longue pour découvrir comment chaque personne peut se perfectionner, et réfléchissez aux problèmes et aux incidents en termes d’occasion pour évoluer, et non comme étant simplement des infractions. « J’ai toujours tenté d’être sûr et passionné dans l’exécution de mes tâches, mais sans être menaçant, » se rappelle M. Bent.

Lorsque quelqu’un est impliqué dans un incident, vous découvrez en quelque sorte ce qu’ils ne savent pas (c’est-à-dire, ses lacunes), et cela vous donne un point de départ pour tracer son nouveau cheminement. M. Bent donne ce conseil : « Bâtissez une réputation selon laquelle les gens savent que vous ne renoncerez à rien pour obtenir les résultats voulus, mais aussi que vous collaborez avec eux pour comprendre où se trouvent les barrières. »

Ralliez le bureau principal pour bâtir votre crédibilité

Les chefs de la sécurité doivent bâtir leur crédibilité auprès des conducteurs, ce qui n’est pas toujours facile quand tout le monde sait qu’ils ne sont pas l’autorité ultime (c’est aussi l’une des raisons pour lesquelles ils peuvent retomber dans le piège de la police de la conformité, que nous avons mentionné plus haut). Cela devient encore plus difficile lorsque le message du bureau de la direction diffère de celui de la ligne de front. Selon M. Bent, les dirigeants et les chefs de la sécurité doivent être sur la même longueur d’onde, et le langage que vous employez pour expliquer les choses aux conducteurs devrait être le même de la part de tout le monde.

Pourquoi? Lorsque vous devez discuter avec un camionneur de son rendement moins satisfaisant, ce dernier risque de se sentir visé (même si ce n’est pas le cas) – surtout si vous êtes la seule personne à parler de ces choses-là. Toutefois, si vous avez des politiques claires et uniformes, qui sont appuyées à tous les échelons, ce que vous reprochez leur sera familier. En effet, lorsque les réunions d’entreprise, les mises à jour de politiques, ou même un commentaire anodin provenant du bureau de la direction énoncent exactement le même message qu’un camionneur entend de la part du chef de la sécurité, une intervention n’a plus l’apparence d’une attaque personnelle – c’est simplement la façon dont l’entreprise est dirigée.

Cependant, vous devez absolument faire preuve de constance (et les dirigeants aussi). Même si congédier un certain conducteur signifie que vous manquerez d’effectif routier, tout le monde dans l’entreprise, du plus haut échelon au plus bas, doit être d’accord avec la décision. « Faites preuve de constance, de fermeté et abordez ces conversations difficiles, suggère M. Brent, car dès qu’il y aura une faille dans cette supervision, vous aurez un problème sur les bras. »

Parlons de chiffres

Vous avez décidé de vous engager à promouvoir l’amélioration, plutôt que de ne chasser que la conformité. Vous avez un plan d’action, mais vos leaders ne possèdent pas vos antécédents en matière de sécurité, alors il pourrait y avoir des détails qui vous sont évidents et pertinents, mais qui leur échappent.

Alors, comment les rallier à votre cause? « Découvrez quels sont les données et les indicateurs clés de performance en matière de sécurité, et centrez vos efforts sur un ou deux de ceux-ci, explique M. Bent. Présentez-les à l’équipe de leadership de façon très quantitative. C’est-à-dire, soyez prêt à montrer les chiffres, à prouver que vous pouvez les améliorer, et à faire part de la rentabilité connexe. »

Et lorsque vos plans prendront de l’ampleur et que vous souhaiterez lancer un nouveau programme ou une nouvelle initiative, continuez de présenter vos arguments de façon formelle, structurée et bien réfléchie (pour voir un exemple de la façon de faire et des éléments à considérer, lisez cet article).

Bâtissez votre marque

Voici le meilleur conseil de M. Bent aux chefs de la sécurité : « Bâtissez votre propre marque visant l’amélioration continue, et non la conformité continue. » Si vous pouvez établir une réputation de bâtisseur, plutôt que de policier; tant la ligne de front que le bureau de direction vous feront confiance et vous verront comme une ressource fiable, qui peut renforcer à la fois la sécurité des gens et le résultat net.

Mais qu’en est-il du revers de la médaille? Pourquoi (et à quel point) les PDG doivent-ils porter attention à la sécurité (au-delà des coûts), et comment est-ce relié à tout ce que nous avons dit jusqu’à présent? Cette réponse viendra dans notre article du mois prochain. Soyez des nôtres!